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在数字化转型过程中要做的五件事

2019/04/24 10:25
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对照中文英文原文
接受调查的高管证实,数字转型很少能取得成功。但在那些确实存在的问题中,存在着结构性因素,这些因素可能会帮助企业克服数字化举措带来的困难。

Tue Apr 30 2019 10:26:13 GMT+0800 (中国标准时间)

尽管商业领域正在进行大量的数字和分析转型,但很少有公司能够实现预期的结果。我们最新的麦肯锡全球调查证实了这一问题的成功率低得惊人。大约80%的受访者表示,他们的组织近年来已经开始了数字化转型,但只有14%的人表示,他们的努力已经取得并持续改善了绩效。更重要的是,只有3%的人报告说他们完全成功地维持了他们的改变。

企业发现在成功的数字化转型中遇到困难并不令人惊讶,因为我们从之前的研究中知道,数字化转型比更传统的转型更难做好。但是,看看数字和分析转换的结构,就会发现在转换的特定阶段有五个关键步骤,这五个步骤将成功的更改工作区分开来。这些操作建议了其他组织可以成功地计划和执行数字转换的方法。

首先,受访者表示,他们在追求数字化转型方面取得了最大程度的成功。他们表示,他们的组织无情地专注于少数与绩效结果相关的数字化主题。在定义它们的转换范围时,这些成功的组织大胆地建立企业范围的工作并构建新的业务。它们还创建了一个自适应设计,允许随时间调整转换策略和资源分配。此外,他们通过鼓励跨组织部分的风险承担和协作,采用敏捷执行实践和思维模式。此外,在成功的努力中,领导和问责制对于转变的每一部分都是十分清楚的。

无情地专注于一套清晰的目标

在考虑对数字中断的响应时,组织面临许多关键的选择。他们应该改变现有的商业模式,还是建立一个新的商业模式?他们应该降低成本还是专注于客户参与?业务的哪些领域将需要对数字计划进行更多的投资,哪些领域将需要为自己的计划撤资,以便为那些表现良好或反映更高优先级目标的计划腾出资源?让各国领导人就前进的最佳道路达成一致意见可能颇具挑战性,但调查结果表明,需要达成共识。

与成功的数字转换,受访者说,他们的组织让努力专注于几个数字主题,转换的高层次的目标,如推动创新、提高生产力,或重塑一个端到端的客户之旅,与业务成果,而不是追求许多不同的议程(表1)。在成功的组织,这些目标也跨越了组织责任。与其他受访者相比,这些受访者有3.7倍的可能性表示,他们在实现转型目标方面有共同的责任感。他们还说,他们的组织已经清楚地知道他们的计划的财务影响;例如,他们根据公司当前的业务势头以及近期和长期场景的模型来评估影响。

展示1

设置范围时要大胆

从以往的研究中我们知道,数字战略应该在规模和范围上大胆,3和调查结果表明,这也适用于数字转型。成功的数字和分析转换是1.5倍更有可能比其他企业在规模(表2)。这一结果与先前的研究,发现公司在大规模数字移动经常使用新的数字技术捕捉技术投资的全部好处。在成功的组织中,有1.4倍以上的受访者表示,他们在转型过程中创建了新的数字业务。

附表2

创建自适应设计

数字驱动变革的快速步伐解释了为何如此多的公司正在启动数字转型,以及转型本身为何必须具有灵活性。预先定义一个多年的转换的投资需求和性能目标——而不是在转换过程中重新审视它们——也许从来都不是一个可靠的方法。但数字转型需要每月(如果不是每周)进行调整。我们看到这种根深蒂固的适应性设计中成功的转换:受访者报告成功几乎是三倍比其他人更有可能说他们的努力涉及至少每月调整他们的战略计划,基于业务领导人的输入状态的转换(表3)。

展览3

随着对适应性转型目标的需求,灵活的人才配置是转型成功的一个重要因素。成功组织的受访者中,有两倍以上的人强烈同意,在转型期间,他们将人才配置到数字计划的过程是动态的。最后,报告成功的更大比例的受访者表示,他们的组织已经重新分配了运营支出,为转型提供资金。为跨组织竖井的计划指定资源可以帮助确保适当地为转换提供资金,并且计划不是由组织的某个部分提供部分资金,而是被另一个部分剥夺。

采用敏捷执行方法和思维模式

正如转换的设计必须是可适应的,它的计划的执行也必须是可适应的。成功的数字和分析转换比其他转换更有可能采用更敏捷的工作方式,例如在转换期间鼓励风险承担、创新和跨业务部门的协作。当我们看到公司组织文化的敏捷特征时,敏捷对于成功转型的重要性是显而易见的。受访者在成功的组织更比其他地方的两倍同行强烈同意,员工承担风险所获得的报酬的一个适当的水平,2.6倍更有可能说他们组织奖励员工产生新想法(表4)。此外,这些受访者三倍更有可能说员工有效协作的跨业务单元,功能,和报告行。这些发现与之前对成功数字文化的研究相一致,之前的研究发现,规避风险和过于孤立往往会阻碍现有企业从数字活动中实现业务影响。

展览4

当然,企业可以依靠员工进行创新,承担适当的风险,只有当他们拥有合适的数字人才时,才能进行合作。人才是成功的数字和分析转换与其他方面显著不同的另一个方面。与同龄人相比,成功群体中更大比例的受访者强烈认为,他们的组织专注于吸引和培养高素质人才。他们比其他人更有可能表示,他们的组织在转型期间聘用了具有强大数字和分析能力的新员工。更重要的是,这些受访者报告说,自从他们的转型开始以来,平均53%的员工接受过新的数字和分析能力的培训,这一比例是其他公司员工比例的1.7倍。

麦肯锡最初的调查研究

明确领导和责任

谁拥有数字和分析转换经常是一个激烈争论的问题,因为组织所追求的计划将影响公司资源的优先级,甚至可能改变组织的整个方向。查看描述领导角色的响应,可以发现成功团队与其他团队之间在某些角色如何领导转换策略及其执行方面存在显著差异。受访者报告成功的转换比其他人更有可能说他们的领导人董事会和首席执行官的领导人努力中的特定initiatives-engage物质(表5)。例如,这些组织的领导人更容易交流转换的进展定期向市场。在成功的组织中,对于谁负责转换的哪一部分,无论是特定计划的所有权还是过程中的特定阶段,都有更清晰的定义。

表现出5

明确所有权是至关重要的,因为随着数字转换的进展,责任经常在不同的组之间转移,而且交接必须定义清楚。调查结果表明,成功的企业管理所有权随着时间的推移,在数字和分析转换(表6)。制定策略和测量的影响,最大的股票的受访者来自成功的组织说责任在于公司战略功能,能见度在整个业务和更广泛的生态系统。相比之下,所有其他组织的受访者都比成功组织的受访者更有可能表示,这些步骤是由单个业务单位或职能部门负责的。与此同时,来自成功组织的受访者表示,业务部门通常会监督计划的实际执行情况,即建立和完善计划。

表现出6

展望未来

虽然大多数答复者说,他们的组织没有充分维持转型期间所取得的改进,但是可以从成功的组织的方法中吸取教训。这些努力的结果表明,企业可以采取行动,让转型继续朝着成功的方向迈进:

  • 提高领导一致性和承诺的标准。成功转型的更广泛范围进一步强调了在整个组织范围内接受并保持一致的重要性,以保持工作的协调和优先次序。缺乏围绕目标的领导协调常常导致许多次规模和不协调的计划。鼓励对转型计划作出承诺的一种方法是,通过试点和概念验证练习,向领导者展示该战略将会奏效,然后对单一的横切计划进行投资。构建这些证明点可以激发对变更工作的支持。提高领导者的数字流利度也是如此。这些步骤有助于使领导者适应在企业层面投入运营和资本支出,这显示了执行承诺,并减少了在不完整的计划上浪费资源的风险。
  • 使用明确定义的交接构建灵活性。不仅成功的转换比其他转换更有可能跨越组织的大部分,而且随着从构思到执行的转变,每个转换的所有权都将随着时间的推移而演进。这些结果表明,必须有一个明确的计划,说明责任的这些转变将如何发生。交接和重叠是众所周知的摩擦点,对管理和定义非常关键。领导者应该召集整个企业的相关团队,为每个过渡提供一个清晰的计划,以避免重复、错位和失误。
  • 推行适者生存的数码措施。与所有权一样,为计划提供资金也需要明确性:应该有明确的标准来根据业绩重新分配资源,无论是运营还是资本支出。所有数字倡议都应预期能达到其目标,继续获得资金。当计划无法做到这一点时,组织应该立即撤资,为新计划腾出资金,并迅速转向下一个方法。寻求并购和伙伴关系的机会,为新计划快速建立缺失的能力,已被证明是成功的一个重要区别,6,随着数字转型的步伐不断加快,这似乎将继续保持正确。
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