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超越衰退:率先采取衰退策略

2019/05/16 17:55
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预测衰退的开始是困难的,但衰退可能很快就会到来,以历史标准衡量,目前的经济扩张已经超过10年。企业部门杠杆率过高的迹象,加上地缘政治的不确定性——包括中美贸易战、英国退欧和一些欧洲国家的经济不稳定——表明下一次衰退已经不远了。

它过期。预测衰退的开始是困难的,但衰退可能很快就会到来,以历史标准衡量,目前的经济扩张已经超过10年。企业部门杠杆率过高的迹象,加上地缘政治的不确定性——包括中美贸易战、英国退欧和一些欧洲国家的经济不稳定——表明下一次衰退已经不远了。

然而,对于企业领导人来说,经济衰退的确切时间和持续时间并不重要,重要的是要做好准备,尽早抓住时机,因为他们有更多的选择。走在曲线的前面避免了痛苦的选择——在危机中被迫匆忙做出反应。贝恩公司(Bain & Company)的研究显示,在过去的经济衰退期间和之后,准备充分的公司成为了赢家。他们的防守和进攻并行不让,控制了成本,同时又在增长上进行了再投资。

下一轮经济衰退将只是搅乱全球经济的一个因素。多项结构性改革将合力打响新一轮商业周期的发令枪,包括:

  • 非技术行业的终结。一系列不断发展的技术将在很大程度上改变许多行业的客户行为和需求,扰乱产量和价格。在汽车行业,共享移动服务以及向自动驾驶和电动汽车的转变,可能会在6至8年时间里让许多制造工厂和资产的经济回报率大幅缩水——仅仅一个产品周期。在零售业,拥有健康资产负债表的数字第一反叛品牌在经济低迷时期可能会占据更大的市场份额,令许多传统零售商遭受的损失雪上加霜。与此同时,新技术正在提高供应链和制造业等领域的效率。特别是自动化技术将加速发展,以帮助企业解决劳动力供应日益减少的问题,因为越来越多的婴儿潮一代进入退休年龄,劳动力增长放缓。
  • 低利率的终结。利率仍然徘徊在60年来的低点附近(见图1)。即使央行在经济低迷时期保持低利率以刺激经济,我们预计利率最终会上升。对大多数管理团队来说,利率环境的这种潜在变化将是一种新制度,应促使他们对自己的资本结构和投资时机进行多年评估。更高的资本成本将给资本支出带来压力,因此,如果企业希望投资于技术、增长机会或收购,现在正是时候。


经济衰退颠覆了竞争环境

这些长期趋势将加剧赢家和输家之间的差距,有利于那些在经济衰退前采取行动的人。十年前,在全球金融危机爆发之际,我们通过贝恩资本(Bain)的持续价值创造者分析,发现全球有近3900家公司在2003年至2007年期间平均实现了两位数的盈利增长。风暴来袭后,市场表现急剧分化:在经济低迷时期,赢家的复合年增长率(CAGR)为17%,而输家为0%。更重要的是,在经济衰退后的几年里,赢家锁定了收益,平均年复合增长率为13%,而输家则停滞在1%(见图2)。


经济低迷重新调整了板块。在上一次经济衰退期间,利润大幅增长的美国公司数量比稳定时期高出47%。与稳定时期相比,在上次经济低迷时期,89%以上的美国公司失去了盈利能力。毫无疑问,经济衰退会影响一家公司未来数十亿美元的市值。两个美国公司与2007年类似的企业价值,例如,我们持续的价值创造分析发现,成功者的失败者的平均企业价值增长了三倍,到2017年(见图3),价值60亿美元的区别是在更多的企业价值,基于中值的公司在我们的数据库中。


亏损的公司往往会步上几次衰退的死胡同。一些人试图砍树烧路到另一边,他们错误地认为,极端的成本削减就足以度过这场风暴。他们全面削减了研发,缩减了销售和营销活动,解雇了有价值的人才,并排除了收购的可能性。其他落后的公司偏离了自己的核心业务,投资于最新的热门行业和工具,祈祷着赢家。还有一些人在经济低迷时期忍受着糟糕的业绩,等着看会发生什么,然后终于采取了行动——但为时已晚,因为他们购买了错误的资产,或者在产品创新方面落后了。

获胜公司的表现有何不同

相比之下,那些在最终赢家之列的公司,则是在经济衰退前有意抓住机遇。他们在专注于成本转型的同时,也将目光投向了成本之外。把经济衰退想象成汽车赛车场上的一个急转弯——超越竞争对手的最佳地点,但需要的技能比直道还多。最好的司机踩下刹车只领先(他们拿出多余的成本),努力朝着曲线的顶点(确定短名单的项目将成为下一个商业模式),并加速努力的曲线(花和雇佣市场反弹之前)。

最终的赢家有什么特别之处?贝恩的研究显示,表现优于同行的公司在四个方面采取了几项关键举措:早期成本重组,加上资产负债表纪律、积极的商业增长策略和积极的并购。更详细地复习每一种方法是有益的。

在经济衰退前重组成本,而不削减成本

在经济衰退时期,所有公司都必须管理成本。然而,一些公司通过减少在低价值流程上的支出、减少工作量和复杂性来实现这一目标。他们认为,成本管理是为商业周期下一阶段的增长引擎加油的一种方式。

折扣零售商好市多(Costco)展示了这种战略方法,以寻找最佳的地方简化和银行储蓄。在金融危机初期,好市多精简了门店,限制了每个品类的产品种类,尤其是品牌产品,以获得更大的批发折扣。该公司目前销售约3700种库存单位(sku),而竞争对手的平均库存单位为60000种。在削减库存单位的同时,好市多调整了其品类组合,从硬商品转向更多的消费品。

这家折扣店还开始对其供应链进行微调,以降低存储成本。它将处方填写中心集中起来,将这些成本降低了一半。它更依赖于交叉对接中心,将发货时间缩短到24小时以下,从而降低了库存成本。这些早期的成本控制措施使Costco在经济衰退期间和之后都实现了收入和收益的稳定增长。

对于那些预计会出现下一次衰退的公司来说,数字技术将提供新的方式,通过逐步改变和持续改进,加快步伐,简化业务。例如,在财务功能方面,联邦快递正在使用机器人流程自动化来自动化税务、工资、信用卡对账和其他财务流程。同样,霍尼韦尔正在部署增强现实工具,将海上平台的维护成本削减至多50%,从而减少了需要飞到平台上的工人数量。这一次的赢家将部署新技术和成本管理工具,如供应链再造、降低复杂性和零基预算,以改变成本游戏规则。

如果企业现在采取正确的行动,它们可以在低迷时期战胜竞争对手。

整理好财务状况

经济衰退会对资产负债表造成严重破坏。赢家管理资产负债表的策略就像他们管理损益表一样。他们严格管理现金、营运资本和资本支出,所有这些都是为了在整个周期内创造投资的“燃料”。许多公司还剥离非核心资产,以进一步投资于核心业务,或在资本密集型行业探索新的所有权模式。

自2006年以来,农业和工业设备制造商约翰迪尔(John Deere)更加积极地管理营运资本,以增加自由现金流,增强抵御需求波动的弹性。迪尔与经销商合作减少应收账款,改进生产流程,降低库存水平。它利用廉价资本锁定了长期融资,并重新设计了资本支出战略,将重点放在符合战略愿景的高回报投资上。这使得该公司在经济衰退期间的投资回报率从此前的负5%升至40%。

毫无疑问,专注在经济衰退中更为重要。根据我们的经验,北美和欧洲公司的首席财务官中,只有不到15%的人能定期看到任何一个部门以下的单个部门或地区的资产负债表。当管理团队过多地关注损益表时,他们更容易做出不合时宜的资本投资,保留不必要或无效益的固定资产,或持有不必要的营运资本。

有选择地进行再投资以实现商业增长,这是一种进取

从上次衰退中走出来后,实力最强的公司很早就采取了攻势,而它们的许多同行则专注于生存,等待周期的结束。成功的成长型公司使用了一些常见的策略来促进商业增长。

他们在研发上投入了大量资金,而不是缩减开支。他们将销售团队的重点放在客户和潜在客户之间,这取决于客户的整体盈利能力和潜在的终身价值。他们通过重新平衡当前和新地点或下一代模式的组合,重新调整了分销。在竞争对手削减开支时,他们也保持了市场营销。他们专注于改善客户体验,通过对数字功能的投资使其更加简单和个性化。

在过去的经济衰退之前和期间,韩国企业集团三星采取了一种进攻性的策略。2009年,三星的研发投资增加了一倍,而竞争对手则大幅削减了该领域的成本,在美国申请的专利增加了四倍,并建设了四种研发中心,每种研发中心都有明确的产品重点和投资范围。三星继续进行营销投资,从欧莱雅(L 'Oreal)等其他消费企业引进了高级营销高管。三星将自己重新定位为一家创新型公司的营销策略,帮助其在2009年发布的首款Galaxy智能手机中与苹果(Apple) iPhone等竞争对手展开竞争。三星还剥离并精简了业绩不佳的非核心子公司,以便将资金重新投入核心业务。在上一轮经济衰退开始时,三星在Interbrand的全球品牌价值排行榜上排名第21位,目前排名第6。

展望未来,新的数字工具和渠道将提供更具成本效益和以客户为中心的机会,以利用下一次衰退和追求增长。一个例子是:营销组合从传统媒体转向数字渠道,通过对信息和报价的高速测试,实现更个性化的客户拓展。这一次,下一代数据分析提供了一个更大的军火库,可以根据不同客户群体对公司产品或服务的价值,在不同的定价水平上设定价格,并迅速做出调整。

寻求积极的并购渠道

对于处于有利地位的企业来说,上次衰退为它们提供了一个利用并购重塑业务组合的机会。收购者以较低的价格购买了新的产品线、客户群或功能。其他一些公司在确定了不再出现在新兴商业模式中的遗留资产后,退出了在战略上不适合公司未来发展的业务。

在过去的经济衰退中,许多精心策划的公司能够在估值一下跌就进行大规模收购,就像斯坦利在2009年收购规模更大的百得一样。史丹利对重叠的客户和成本有着明确的交易理由。该公司对这笔交易的时机把握得很好,因为在2009年收入下降22%、EBIT下降41%之后,百得很容易受到冲击。史丹利对百得已经做了功课,并迅速提出收购要约。自2010年以来,合并后的公司实现了健康的收入增长。

在当前经济周期的末尾,范围交易在过去三年急剧加速,目前占所有战略交易的51%。在经济低迷时期,这一趋势可能会继续,甚至会加速,因为企业利用收购来获得业务,从而增加以新方式做旧事情的能力。例如,美敦力(Medtronic)为其机器人导航系统购买了Mazor Robotics,以协助人类外科医生进行脊柱手术。拥有众多奢侈品牌的历峰集团(Richemont),自从收购了电子商务平台YOOX Net-A-Porter,就可以直接面向消费者。像这样的范围交易反映了他们如何提高能力和开拓新的市场——这是在经济低迷时期实现增长的关键。

现在就采取切实可行的步骤

每个公司进入衰退的起点都不同,因此正确的计划首先取决于了解公司在战略和财务上的地位。虽然具体行动将随着行业的不同而不同,所有公司的四个基本位置,将决定项目成本和额外的形状策略(参见图4)。这些范围从投资基于上级的领导战略和财务状况,做好公司销售疲软。


为了提高成功的几率,管理团队可以制定一系列进攻性举措,目的是在经济低迷期及之后打造更强大的业务:

  • 从目标开始。你希望公司在经济衰退结束和三年后是什么样子?一种定义所需最终状态的向后方法可以帮助您准确地知道应该在哪里投资——目标客户群、价值主张和支持业务的数字技术。一份清晰的计划详细说明了该公司将如何在经济衰退期间和之后超越竞争对手。
  • 对损益表和资产负债表进行压力测试。模拟2019-2022年的损益表,现金流和资产负债表,通过动荡的场景,包括负的市场增长,更低的价格和更高的单位经济,为你的公司和你的竞争对手。
  • 尽早确定并购目标。制定一个积极主动的并购计划,包括追加收购、剥离非核心资产,以及与大型同行进行可能的大规模合作。这样,你就可以在合适的时机扣动扳机,而不是做出反应,从而错失良机。
  • 现在,管理成本。一个明智的成本计划应该尽早开始,关注持续的变化,而不是全面削减成本。

成本转换的大小和形状将根据您的起始位置而变化,但是当您将踏板放在曲线外的金属上时,这种方法应该可以避免成本。

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